¿Cuánta caja necesita el negocio para crecer sin quedarse sin liquidez?

Responsable editorial: KaiDigital SpA · Dirección editorial: Jorge Corsi Última revisión: 18 de agosto de 2026

Ejemplo resuelto

Un negocio con CLP 5.000.000 de ventas mensuales, costo de ventas del 60%, costos fijos de CLP 800.000, que mantiene inventario 45 días, cobra a sus clientes a 30 días y paga a sus proveedores a 20 días, tiene un ciclo de conversión de efectivo de 45 + 30 − 20 = 55 días: ese es el tiempo que, en promedio, el negocio tiene dinero comprometido en inventario y cuentas por cobrar antes de poder pagarlo con lo que recibe de sus clientes.

Ese ciclo de 55 días se traduce en una necesidad de capital de trabajo de aproximadamente CLP 7.400.000 — más de lo que el negocio gana en un mes y medio de utilidad (CLP 1.200.000 mensuales: 5.000.000 − 3.000.000 de costo de ventas − 800.000 de costos fijos). Con una caja inicial de CLP 3.000.000, el primer mes deja la caja en aproximadamente −CLP 3.200.000, por debajo incluso de cero: la utilidad mensual no alcanza a financiar de una sola vez el capital de trabajo que exige ese ciclo de 55 días.

Con un colchón mínimo deseado de CLP 500.000, la brecha de financiamiento resultante es de aproximadamente CLP 3.700.000: ese es, en términos concretos, el monto que este negocio necesitaría conseguir (línea de crédito, capital propio adicional, o negociar mejores plazos con proveedores y clientes) antes de operar con este mix de días, incluso sin apuntar a ningún crecimiento adicional. Es un ejemplo deliberadamente exigente: mejorar cualquiera de los tres plazos — menos días de inventario, cobro más rápido, o más días para pagar a proveedores — reduce directamente esta brecha.

Qué necesitas ingresar

• Ventas, costo de ventas y costos fijos mensuales
• Días de inventario, cobro y pago
• Crecimiento mensual esperado
• Caja inicial y colchón mínimo deseado

Qué vas a obtener

• Ciclo de conversión de efectivo
• Capital de trabajo requerido
• Caja mínima y mes crítico
• Brecha de financiamiento y máximo crecimiento autofinanciable

Errores frecuentes

• Confundir utilidad contable con caja disponible: se puede ganar plata y quedarse sin efectivo igual.
• Ignorar el desfase entre los días que tardas en cobrar y los días que tardas en pagar a proveedores.
• Proyectar un crecimiento sin verificar si el negocio puede autofinanciarlo con su propia utilidad.

Cuándo no usarla

El modelo asume días de inventario, cobro y pago constantes, un solo producto o mezcla de ventas homogénea, y crecimiento mensual compuesto parejo. No es apropiado, sin ajuste, para negocios con estacionalidad marcada (donde la necesidad de caja varía fuertemente entre meses altos y bajos, no de forma suave), para negocios con mezclas de productos muy distintas en sus plazos de cobro o rotación de inventario, ni para decisiones de financiamiento que dependan del costo de esa deuda o capital adicional — este modelo identifica cuánta caja falta y cuándo, no cuánto cuesta conseguirla ni con qué instrumento.